内部动力机制是推动产业的企业进行融合型产品开发的内部动力系统。由于产业融合的主体是从事融合型产品开发的企业，因此，本文借鉴管理学研究中的资源依赖理论和资源基础观，分析体育、文化、旅游3大产业融合的内部动力机制:减少对环境依赖的动力和获取竞争优势的动力。

1 减少对环境依赖的动力   

 资源依赖理论是Pfeffer和Salancik于1978年提出的。该理论认为，资源能够降低企业对外部环境的依赖、面临的不确定性和交易成本，从而有利于企业的存续和发展。该理论假设:生存是组织的首要目标;组织不可能具备生存所需要的所有资源，因此，组织需要从它所处的环境获取自身不具备但是又需要的资源，包括物质投人、资金、技术、顾客、人员等。理论的核心是阐述如何减少企业对外部环境的依赖，即探讨减少环境依赖的战略。

  该理论可用于解释体育、文化、旅游3大产业的融合的动力问题。当体育企业在政策支持、技术革新的驱动下努力迎合市场的多样化需求时，却发现单靠自身的力量无法达到目标，严重依赖文化企业、旅游企业的资源，导致“权力失衡。为了减少对文化企业、旅游企业的依赖，体育企业便通过与文化企业、旅游企业进行战略联盟、并购、设立子公司、多元化等方式获取文化企业和旅游企业的资源，并最终开发融合型产品。例如，国家体育总局所属中体竞赛管理集团在自身人才、经验不足的情况下，为了满足不断增长的体育文化旅游市场需求，最初选择将有关文化、旅游的业务外包给中小文化、旅游企业去运营，但合作中的种种问题使得中体竞赛管理集团变得十分被动。为了摆脱对外包企业的依赖，中体竞赛管理集团便与旅游行业的龙头企业中国旅行社总社合作，投资组建了具有出境资质的专业体育旅游公司—中旅体育旅行社，通过获取旅游企业的资源减少了对外部环境的依赖，获得了更大的发展。当越来越多的体育企业通过获取文化企业、旅游企业的资源达到其生存及发展目标时，融合型产品将会大量出现，于是新兴产业—体育旅游产业产生，产业融合便得以实现。

2 获取竞争优势的动力  

  资源基础观论是Wernerfelt于1984年提出的 , Barney对该理论进行了深化，指出企业具有异质性的有形和无形资源，这些资源具备有价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性的特征，可以转化为企业独特的能力;这些异质性的资源和独特的能力成为企业持续竞争优势的来源。由于这些异质性的资源和独特的能力无法通过市场交易轻易获得，因此，企业需要战略联盟、并购、设立子公司、多元化等方式使原本属于其他企业的异质性资源和独特的能力，纳人到自身的经营管理体系中来，即企业可以将自身的资源和能力与其他企业的资源和能力融合，形成新的异质性资源和独特的能力，从而形成更大的竞争优势。图2体育、文化、旅游产业融合的动力机制  

  体育企业具有文化企业、旅游企业所不具备的独特的资源和能力，然而，随着人们需求的升级、政府政策导向的转变和技术的革新，体育企业难以依靠原有的资源和能力维持其竞争优势，于是，便设法通过建立联盟、并购、设立子公司、多元化等方式，将文化企业、旅游企业的异质性资源和独特能力纳人自身的经营管理体系中，使体育企业、文化和旅游企业的资源和能力进行充分融合，形成新的异质性资源和独立能力，并以这些资源和能力开发出融合型的产品。例如，探路者为抓住在线体由于这个阶段是融合型产品或服务的创新阶段，体育旅游产品或服务尚未占据主导地位，新型产业—体育旅游产业崭露头角但尚未真正形成，因此，是产业融合的萌芽阶段。这一阶段主要是指2010-2015年，体育、文化和旅游产业在市场、企业、产品或服务、制度和技术方面开始融合。尤其是制度层面，一些地方政府将体育部门、文化部门、旅游部门中的2个或者3个合并为一个大部门，例如珠海文化体育旅游局、深圳市文体旅游局、乐山市旅游和体育发展委员会、银川市体育旅游局、淮北市文化旅游体育委员会。育旅游市场的商机，以搭建“户外旅行综合服务平台”为目的，连续收购Asiatravel、极之美、绿野网、易游天下、图途等标的，充分整合优化旗下资源，开发融合型产品，利用体育、旅游、文化业务的协同发展效应，促进其大户外生态圈的建设和完善，形成独特的竞争优势。当越来越多的体育企业通过获取文化企业、旅游企业的资源和能力形成更大的竞争优势时，新兴产业—体育旅游产业便产生了，于是产业融合得以实现。